QUESTIONS RÉPONSES: GERMAIN LEMONDE

Par Louis Drouin et Marie-Claude Tessier


Le dossier Q-R (Questions et réponses) est un échange entre entrepreneurs, spécialistes en développement de produits et designers industriels à propos de pratiques innovantes. Il prend la forme de questions, formulées par des entrepreneurs, auxquelles divers spécialistes ont été invités à répondre. Nous souhaitons ainsi créer des ponts entre les acteurs de l’innovation au Québec.


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> PRÉSIDENT FONDATEUR ET DIRECTEUR GÉNÉRAL D'EXFO, FLEURON QUÉBÉCOIS DU SECTEUR DES TESTS ET MESURES EN TÉLÉCOMMUNICATIONS, GERMAIN LAMONDE EXERCE UNE VISION STRATÉGIQUE QUI A PERMIS À SON ENTREPRISE D'ATTEINDRE UNE POSITION DE CHEF DE FILE DE CETTE INDUSTRIE.

Nous lui avons demandé de nous partager les processus adoptés par EXFO pour développer des produits performants dans un secteur où les innovations émergent à une vitesse fulgurante.

Étonnamment, notre stratégie ne vise pas à répondre directement aux besoins formulés par nos clients. Dans bien des cas, nous avons fait à peu près l’inverse de ce qu’ils nous avaient demandé. C’est que, typiquement, dans le domaine de la technologie, les clients demandent une solution de 10 à 20 % plus performante, moins chère et plus compacte. Ils sont en mode continuité. Mais la véritable innovation ne se trouve pas dans la continuité. Lorsqu’on essaie d’appliquer à la technologie des solutions qui s’appuient sur une compréhension allant beaucoup plus loin que ce qu’expriment les clients, on arrive à des solutions qu’aucun d’entre eux n’aurait pu imaginer.

En matière de processus, pour chacun de nos secteurs nous avons des chefs de produit ultra-spécialisés. C’est l’un des rôles stratégiques chez nous. Ils sont des experts de l’application, de la compréhension des besoins et, surtout, ils ont la capacité d’innover dans la façon de régler les problèmes du client.

 
 

Le portfolio management est également l’un des éléments-clés de notre gestion de l’innovation au moment de sélectionner les projets sur lesquels nous allons travailler. Pour faire un parallèle avec le monde financier, un portfolio manager gère plusieurs investissements, il doit parfois sortir d’un marché pour réinvestir ailleurs en fonction des fluctuations. Il doit néanmoins garder une vision long terme.

Lorsque le temps est venu de prendre des décisions par rapport à un nouveau projet, nous utilisons un système stage-gate. La décision d’investissement est toujours prise au même moment, trois fois par année. Nous ne prenons pas de décisions à la pièce parce que, à la pièce, tous les projets sont bons. Si l’environnement économique a évolué et que le potentiel n’est plus là, il nous arrive de stopper les projets ou de les reprioriser.

Deux semaines avant un stagegate, nous effectuons une revue stratégique de nos 15 plus gros clients sur la planète afin d’obtenir une vision complète de leurs stratégies à court, moyen et long terme. Plus notre compréhension de celles-ci est poussée, plus notre stratégie d’investissement est cohérente par rapport à ces derniers. Dans notre secteur, il faut anticiper afin d’introduire la bonne solution au moment opportun. Dans notre portfolio, nous souhaitons avoir un plus grand nombre de projets présentés, même si cela veut dire qu’à la fi n il y en aura un sur deux, voire 40 %, qui seront retenus. Nous préférons avoir trop d’occasions d’affaires que pas assez.

C’est vraiment ça, la stratégie d’innovation pour nous et, pour ce qui est des processus, ça implique beaucoup de rigueur et de structure.


 

> QUELS SONT LES PRINCIPAUX INGRÉDIENTS DU SUCCÈS EN INNOVATION ?

— Germain Lamonde

Benoit Poulin est conseiller en développement de produits à l’Institut de développement de produits (IDP).

Je pense qu’il y a quatre grands éléments.

Premièrement, quand on fait de l’innovation radicale, ça demande du temps. Certaines entreprises doivent modifier leur vision, car l’innovation s’inscrit dans le moyen et le long terme, alors que les demandes adressées par le service des ventes, par exemple, s’inscrivent plus souvent dans le court terme.

Le second élément serait la qualité et la diversité des ressources humaines en place. Ça prend une vitalité dans les façons de voir et de faire pour être capable d’innover.

L’entreprise doit aussi développer une méthode afin que ses ressources humaines puissent travailler en collaboration sans que cela occasionne de perte d’efficacité. Un vrai travail collaboratif, c’est beaucoup plus qu’un design par approbation, où on se limite à consulter les acteurs concernés par le projet. Une telle approche occasionne des pertes d’efficacité.

 
 

Le quatrième élément, c’est la culture d’entreprise. D’une part, plus d’entreprises doivent comprendre le bénéfice de faire travailler les gens ensemble afin qu’une véritable culture de l’innovation prenne place. Elles doivent également être investies d’une vision à moyen et long terme des innovations qu’elles souhaitent produire. 

Enfin, il faut comprendre que le processus, le design et l’innovation sont intimement liés à la business. À l’Institut de développement de produits, nous travaillons à casser
le silo de la recherche-développement plus traditionnelle pour amener l’innovation à toutes les échelles de l’entreprise.

 
 
 
 
 

Publié le 21 octobre 2014